合弄制正是割裂公司规模和管理模式之间联系的一种方式
如果实现这一支柱的整体目标看起来比较艰巨（全盘来看，怎么可能不困难），那就要集中注意力做好商业分析。出色的商业分析对大部分（如果不是全部的话）实现品牌目标所涉及的内容都有帮助。
从商业分析入手
埃森哲最近完成了一项全球研究调查，针对90名消费品公司高管，他们都是在收入超过20亿美元的公司负责商业分析的人员，从这份调查中可以知道消费品公司是如何建构商业分析驱动的组织，以及如何将这些分析“注入”决策过程的。
这项研究表明，虽然这些公司具有一些本地化分析的能力，但只有不到一半的公司在整体上拥有卓越的分析能力或将其视作差异化的能力。而且，这些公司仍在努力解决跟分析、数据跨度、方法和技术等相关的基础问题。(69)
如果公司持续不断地在决策过程中加入分析，对全公司的分析能力进行管理，并主动招揽和雇用分析人才，那么这些挑战都能迎刃而解。
强大的分析能力能够帮助消费品公司实现品牌目标，其方式是：
拉近消费品公司与消费者的距离。公司如果可以从大数据中更深刻地洞察消费者，也就可以更快做出以事实为基础的资源分配决策。
通过提供更丰富多样的决策信息优化供应链。
强化与零售商的关系。零售商直接面向购物者，而且掌握着海量信息，还在不断提升分析能力。零售商现在有望与消费品产品制造者达到同等水平。
建立员工之间的联系
建立员工之间的联系是实现品牌目标的另一个基本要素。很多人认为，在消费品公司利用数字技术必然就意味着打造“冰冷的”效率和消除人与人之间的接触。但如果没有“人与人之间的接触”，将来就不会有公司能够打造出满足流动消费者的服务和产品。因此，尽管我认为任何一家公司都需要利用数字技术来完成与互联网相关的工作，但我通常会很快指出，技术不应该只是把工作体验弱化成一系列缺乏深度思考的活动。相反，技术应该让工作体验变得更加民主和网络化——最终变得更加人性化。(70)
美捷步（Zappos）官网上的侧边栏就说明了这一点。(71)美捷步是数字化时代兴起的一家在线零售商，专卖鞋类产品。但关键是，这家公司的首席执行官谢家华（Tony Hsieh）对客户服务的热情似乎不亚于对鞋类产品的热情。因此，他秉持这样一个基本理念：为流动和参与型消费者服务需要流动和参与型工作人员。
美捷步：为员工赋能
作者：罗伯特·托马斯（Robert J.Thomas）、亚瑞特·西尔弗斯通（Yaarit Silverstone）
2015年3月23日，在线鞋类和服饰产品零售商美捷步公司的首席执行官谢家华在一封邮件中宣布，该公司将大力加快员工自主管理的进程。美捷步公司将用一种简化管理程序的自组织管理模式即“合弄制”（holacracy）取代之前的等级管理架构，简化工作流程并增加透明度。所有的这些变革都为美捷步公司传奇般的客户服务提供了支持，而该公司自身也是从类似的创意、创新和首创想法中发展起来的。
“合弄制”是否如同许多怀疑论者控诉的那样，是一场减少工作头衔和管理人员的烟幕？或是如纯粹主义者认为的那样，跟之前失败的加强员工自主权的措施没什么差别，就是一次“炒冷饭”？
谢家华并不这样认为，在他看来，复杂的管理模式让许多快速成长的公司偏离了发展轨道，合弄制正是割裂公司规模和管理模式之间联系的一种方式。行业和企业一直都想要发展以团队为基础的组织架构和自主管理模式，比如，20世纪70年代的工作生活质量计划、参与型管理模式，还有丰田公司在20世纪80—90年代鼓吹简政分权的全面质量管理（TQM，total quality management）过程。但是，出于业务战略需要，加上技术力量（通过现有的信息管理和通信工具的形式）带来的有利条件，过去的设想在美捷步公司正变成现实。也许到最后真正的问题不是合弄制是否取代了传统管理模式，而是合弄制是否真的帮助美捷步公司获得持续增长，同时不会失去与顾客建立的亲密关系，以及这种关系所依赖的员工高积极性。
要想完全了解美捷步公司的理想目标，那就有必要了解一些这家公司的历史、商业模式和对数字技术的独到利用。
乐在其中
1999年，当时谢家华任投资公司青蛙创投（Venture Frogs）的总经理，同意向美捷步公司提供一笔110万美元的风险投资。(72)到2000年，谢家华认为这家仅有一年历史的公司是他的投资组合中最有趣和最有前途的公司；很快，他便成了美捷步公司的首席执行官。
谢家华为这家初创公司定了两个目标：在2010年前，一是实现10亿美元的销售额，二是荣登《财富》杂志评选的“全球最佳雇主榜”（Best Companies to Work For）。他认为，成功的关键在于持之以恒地提供出色的客户服务体验。的确，谢家华成为该公司首席执行官后，对鞋类产品并不是特别感兴趣；提供出色的客户服务才是他最想做好的，而鞋子只是服务的载体。
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