但营销的真正价值还没有得到三星公司员工的广泛认可
半导体业务部在四大产品领域处于领先地位,分别是DRAM、SRAM、Flash Memory、LCD Driver IC。
信息通信部拥有CDMA、WCDMA、TD-SCDMA等第三代移动通信技术，而且在通信与广播的融合产品以及移动互联网领域中也处于超前位置。
LCD业务部则集中于四大主要市场，即有目标地增强对高附加值Wide Note PC、17英寸以上大型显示器、30英寸以上大型LCD TV、高附加值Mobile专用产品等市场的支配力度。
凭借众多的创新产品，三星已经成了 “高品质”的代名词。三星也擅长用出人意料的“WOW”产品来刺激消费者的视网膜，如世界上最大的等离子电视机（102英寸）、最大的LCD电视机（82英寸）和最强的拍照手机（700万像素）等。在2006年的CeBIT上，三星甚至推出了一款内存达8GB的手机。
但是三星的成功并不在于其表面的“炫”、“酷”，恰恰相反，那些耀眼的小玩意儿有时反而是产品组合中的“成本中心”。2004年，一些消费类产品反而为三星带来了一些亏损，而挑起养家糊口重担的却是其电子元件产品，其中仅闪存芯片和LCD显示器这两种产品，在2004年就为公司带来了100亿美元的营利润。为此，三星计划在未来7年时间里投资330亿美元并增加雇用14 000名员工，进一步扩张其在电子元件业的领地。
三星电子CEO尹钟龙坦言，对于盈利能力相对较弱的电子消费类产品，三星指望靠它们“击中最普通的消费者，让三星的名字为大众所熟知”。在三星电了的产品组合里，电视机、DVD播放机、MP3播放器和手机等产品担任的正是品牌推广的重任。
三星的部分产品则承担了打通流通渠道的职能,比如三星的手机和显示器。在中国，三星甚至实行捆绑销售，即在那些流通渠道比较强的产品线里捆绑进其他产品，比如打印机就和显示器、手机进行过捆绑销售。
反过来，强大的品牌价值又将有力地推动核心元器件的销售。谈到这一点，尹钟龙非常推崇英特尔的做法，“他们花大价钱在电脑上贴上‘intelinside’的标签，而不是直接推广英特尔的品牌。”
把品牌当作战略重心
1999年，三星电子做出重大战略调整，把品牌塑造列为公司战略的重中之重，确立了以数字技术为中心，经营核心转向自有品牌的发展方向。把品牌当作战略重心的三星电子确定了几大发展方向：
出口导向的市场策略，逐步用ODM（自行设计和制造）产品代替OEM（原始设备生产）。
从1997年金融危机以后，采取了严格的高价位OBN（自主品牌）政策。
在广告方面高投入，打造高端品牌形象。
调整低端品牌营销渠道为高端。三星电子悄悄摄出了沃尔玛等折扣店，因为这些地方不利于高端品牌的定位，然后把DVD、电视、电脑产品搬到了Best Buy、Sears、Circuit City等高档次消费专卖店。
重拳出击奥林匹克。尹钟龙曾透露选择赞助奥运会的缘由。尹钟龙称：“1996年，我们觉得自己的产品在质量方面与日本货差不多，但却没能进入‘世界一流产品’行列，于是我们通过艰苦努力打进运会的全球赞助商，借奥运大大提高了品牌知名度。此后，我们一直积极赞助世界重大体育盛事，大大提高了品牌知名度。”
“四先”战略。即发现先机、率先获得技术标准、产品抢先投放市场、在全球市场占据领先地位。
此举使得三星电子的产业结构从恶性循环转为良性循环，即实现从“低品质—低价位—品牌价值降低—销售状况不良—利润严重降低”到“把握消费者需求—抢先时机推出新产品—抢先一步攻占市场—销售额增加—品牌价值提升—利润增加”的转变。
曾经的品牌窘境
《财富》杂志曾报道指出，三星在品牌上犯了大错。这就是20世纪80年代末与90年代一味追求扩大产品线，快速生产出大量的微波炉等产品，运往美国市场销售，结果供过于求，货物大量积压，然后又不得不折价出售，在美国消费者心目中留下了二流甚至三流品牌的形象。
几年前的三星电子，在中国的情况也相当糟糕。在1997年之前，三星电子在中国执行的一直是“以量取胜”的策略，而且试图把产品铺满整个中国，三星电子的产品在中国市场只是廉价产品的代名词。20世纪90年代中期，三星电子的各个事业部纷纷在中国建厂，设立遍及全国的销售机构，产品从洗衣机到录像机，包罗万象。然而，这些业务相继出现巨大亏损。
为改变形象，三星结构调整部对三星品牌进行了仔细研究，制定了三星电子品牌战略：坚决实行TOP-DOWN方式，走高端形象路线。在1997年亚洲金融危机后，三星开始调整在中国的业务，不再力推所有的产品，而是精心选择高端产品，大力进行市场营销，所关注的城市范围也从整个中国缩小到10个主要城市。
1999年，作为尹钟龙改革的一部分，大量具备国际视野的海外人才作为新鲜血液被引入三星电子，金炳国只是其中的一分子。身为三星电子全球市场营销执行副总裁，金炳国的挑战巨大：如何把三星从三流带入一流品牌阵营。
但是，更大的挑战来自公司内部。在金炳国加入三星公司时，尽管公司之前已经做了很多努力来强调品牌的重要性，但营销的真正价值还没有得到三星公司员工的广泛认可。在
