长虹等电视机品牌的崛起

　　除了加快内部流程以外，三星电子极其强调零库存，三星在减少库存方面也做出了很大的努力，为加快营销与生产的衔接，三星开发出了供应链管理系统（SCM），同时配合进行了客户管理系统（CRM）、企业资源管理系统（ERP）及产品信息系统（PDM）等系统的建设。三星的平均库存时间从1997年的八周降低到2002年的三周。

　　谈及零库存，三星电子数码打印事业部常务李长宰表示，数码打印部通过两个方面实现：

　　一是通过SCM系统，不管是在中国还是在韩国等地，哪个地方有库存，库存情况如何，我们都可以监测到，会有一个预警机制；另一方面是软件方面，整个打印机事业部的员工，对适量库存的概念都是非常重视，我们在这方面的培训也做得很好。

　　三星的“速度经营”还有一个秘密武器——制造环节的“黑匣子”。从一个梦幻的概念产品，到迅速批量上市的尖端产品，中间必须有同样尖端的生产系统作为支撑。三星在生产制造环节部署了一个“黑匣子”，里面藏有其生产技术和流程中的秘笈。

　　这个“黑匣子”就是由三星电子执行副总裁宋志浩统帅的三星机电制造中心，其作用是为三星的半导体、手机和其他电子产品的生产提供先进的整体解决方案。为迎接必然到来的无人操作生产时代，三星机电中心在工厂设计、组装/检测和智能机器人等核心技术上花了大量功夫，目的是要为三星建立起客户导向的生产流程和价值导向的生产管理模式。

　　“如果脱离制造环节，我们必输无疑。”宋志浩说，先进的制造技术“催生了极大的生产力”，同时为公司赢得了长远的竞争优势。根据制造生产状况合理地配置研发活动“对于迅速抢占市场先机是非常重要的”。

　　这也并不意味着三星将因此而放弃外包,或在外包过程中丢失制造环节原有的优势。三星公司认为，在整合供应商的同时不断完善制造流程，正是丰田汽车和戴尔电脑公司等许多制造业领袖的获胜之道，三星遵循的也是类似的策略。宋志浩在一次面向500多名跨国公司高层和研究人员的演讲中指出，重视制造过程的公司往往能获得成功，并且在各自的行业中占据主导地位，而且“没有人能复制他们的模式”。在制造环节，三星把自己定位为“制造方案供应商”。在其各条产品线上，三星执行的是以数字化为中心、定制生产设备以及开发独特产品技术的策略。

　　品牌联盟

　　要想了解三星的战略联盟思路，不妨先看看那款在CeBIT上掀起不小风浪的手持电脑。这款Q1就是微软神秘兮兮的Origami，由微软、英特尔及三星电子联合推出，采用7英寸显示屏幕，支持蓝牙2.0，内置30GB容量的硬盘。号称融合了PDA、Ecternal HDD、MP3、Tablet PC、Navigation、DMB TV等六大功能，借此对抗苹果的iPod。 对于这种联盟，三星电子事业部副总裁严圭浩表示： 现在越来越进入移动数字融合的时代，因此在产品方面我们主要加强一些与重大软件和芯片厂商的合作，比如和英特尔、微软等进行战略联盟，共同开发一些最新型的产品。

　　在外部，三星电子同产业链上各个环节的上游厂商也组成了联盟。在打印机方面，三星电子和惠普不仅是竞争者，也是联盟合作关系；在面板制造环节，三星电子和索尼构成了战略联盟，曾于2004年共同投资2.1万亿韩元成立了专门生产第七代液晶面板的S-LCD公司；在CDMA领域，三星电子和高通公司已经是多年的战略联盟，2005年11月双方合作关系更进一步，高通将制造业务外包给三星电子。

　　品牌败案：

　　牡丹电视：因为不独特，所以失败

　　牡丹是什么？现在，很难让人想起这曾是一个彩电名牌。十几年前，“牡丹虽好，也要爱人喜欢！ ”这句广告词使牡丹电视红遍北京乃至全国，1973年，牡丹电视机厂成立。1982年，牡丹从日本引进技术领先的生产线，在凭票供应时代，取得了50%的市场占有率、成为业内龙头，牡丹品牌也是当时的“酷品牌”之一。

　　1989年，牡丹电视将大屏幕彩电引入国内高端家庭，但由于缺乏核心技术，在与松下画王的竞争中落败。

　　1993年，牡丹屯视年产量达70万台，但市场占有率降低到20%。1992年到1995年，牡丹电视连续4年获得“全国最畅销国产名牌商品金桥奖”，并获得“中华名牌彩电”殊荣。20世纪90年代中后期，长虹等电视机品牌的崛起，竞争的激烈，被迫走低端路线的牡丹日渐凋零。

　　2000年，牡丹彩电基本停产。2002年，牡丹加盟江苏赛博牡丹电子有限公司，公司转移到江苏镇江。

　　20年的时间，一个品牌就走完了从开花、绽放到凋零的生命周期。牡丹从不知名到全国知名，再到失去品牌，有不少偶然因素，也有不少必然因素。但是，最关键的是牡丹没有抓住一个关键的转折点：20世纪80年代末，由卖方市场转向买方市场，国家取消了大量限制性政策，牡丹因此乱了方向，即没有建立一个“与众不同”的品牌。

　　与牡丹属于同一