危机公关5S原则（四）
人的优势。当领导解释的任务真的很困难，其他同事退缩时，有勇气站起来承担，在关键时刻展示你的能力、勇气和勇气。
毫无疑问，每个领导人都喜欢听赞美，甚至包拯也喜欢人们称他为包青天，但善于用语言表扬领导者的人可能不是领导者最喜欢的下属，也可能不会得到领导者的信任和欣赏。真正尊重领导者的人可能不会说甜蜜的语言，而是用自己的行动来实现领导者的意志，使领导者的权威得到认可、维护和巩固。毫无疑问，聪明的领导者也喜欢这样的赞扬。这些员工肯定会受到领导者的青睐。
刘秀登基称帝后，南方仍有盐王尹尊等将军拒绝投降，成为刘秀的心脏病。刘秀决定摧毁这些拒绝投降的将军，完成统一的伟大事业，让人们安居乐业。当他把自己的想法告诉大臣时，大臣们称赞刘秀住在寺庙里，思考距离的想法，刘秀也越来越觉得统一是必要的。但当他召集将军讨论对策时，没有人愿意去，也没有人愿意做出决定。刘秀感到非常沮丧，最后敲了敲木简问：盐力量最强，第二，谁能去讨论呢？
这时，贾回应道：请让大臣征服盐王！刘秀笑着说：我有什么可担心的？后来，在评论和欣赏功绩时，贾复一句话也没说，但刘秀说：我知道贾复的功劳。贾复不是一个擅长每场比赛和拍马的人。他的行为无疑是对刘秀决策的最大支持和认可。有些人口头上同意，但他们不愿意让他去做。他们口是心非，言行不同。与贾复相比，结果如何？刘秀说他心里最清楚。
当然，服从领导并不是要求盲目服从，不是领导说的都要听从，不是领导的决定都要遵从，如果服从的是错误的决策和命令，对别人对自己都没有好处。例如，李斯就是个死心塌地跟秦始皇走的人，对秦始皇逆来顺受、言听计从。秦始皇大兴土木，工程很多。为行建功立业之实，下定决心要“东填大海、西建阿房官、南修五岭、北筑长城”，群臣们听后喧哗不止，劝谏者颇众，秦王十分不高兴。
此时，李斯称赞了秦始皇的计划：陛下有远见，这些措施是合适的，引导了数千万人的利益。目前，许多困难可以导致后代无限的基础，但他们专注于近距离，并留下了永恒的成就。秦始皇听后很高兴，有意识地没有看错人，认为李斯是个天才。李斯看到秦始皇龙燕高兴，但也公然吹嘘：今天陛下开始工作，圣王的举动，但涌动，阻止基础创造，部长不知道为什么在这里？秦始皇高兴地说：首相说得很好，我的意图已经决定了，清不需要重复。从那时起，李斯就被认为是一个知己。
李斯盲目信任秦始皇，为大兴土木工程歌颂道德，只为一个人着想，却伤害了全世界的人民，助长了秦朝的苛刻政治，不仅激怒了人民，也加速了秦朝的崩溃。
聪明的员工不仅尊重领导的决策和命令，而且能够区分领导的决策。只要事情解决得很好，他们也能得到领导的赞赏和信任。
四、学会自动自发地工作
员工可以毫无怨言地接受任务，这是自动和自发工作的表现。如果一个员工想要发挥他的主动性，他应该首先有一种积极的意识。思想是行动的领导者，在思想主动意识之后，为行动主动奠定了基础。行动应该服从思想主动，而不仅仅是思想主动意识，那么员工就不是完全主动；只有思想和行动的统一，才是真正能主动工作的优秀员工。
对于普通员工来说，要想发挥主动性，首先要做的就是爱岗敬业。只有爱这个岗位，愿意做这份工作，才能在工作中主动。如果员工不想做这件事，你必须让他做，他不会毫无怨言地接受任务，更不用说主动工作了。
自从某矿开展以德治矿活动以来，李龙作为数百名监督员之一，认为兼职工作最需要的是主动性。因为这是一项对你没有强制约束的工作，如果你不采取主动，没有人会教你如何做或不做，这取决于你自己的主动性。李龙还说：自发地工作是不够的，你必须服从。李龙总是利用业余时间写报告，反映文明矿的建议，揭露不文明现象。李龙所做的就是作为企业的普通员工所做的。
如果作为一名普通员工，他甚至没有积极和自发的工作态度，他什么时候才能发展起来。卡内基曾经说过：有两种员工根本不会成为一个大工具：一种是那些杀死或不主动工作的员工，除非其他人想让他这样做；另一种是那些即使其他人想让他这样做也做不好的员工。进取精神是一种积极的精神。那些不需要别人催促就会自动自发地做他们应该做的事情的员工迟早会成功的。
个人进取精神是员工实现目标的重要因素。它可以让你进步，吸引你的注意力，给你带来机会。在工作中，服从、诚实、责任、奉献、主动、自发地工作是员工不可或缺的内在品质，可以反映员工的培养，扎根于员工内心的宝贵财富。在这些高贵品质的指导下，员工怀着感恩的心，始终保持对企业至高无上的荣誉感，全力以赴，自觉主动地工作……
如果一个人能在没有任何外部压力、驱动或他人指导的情况下自觉、自愿、认真地做好内外工作，这就是主动性，这就是员工应有的工作
一只鹿被猎狗追赶，慌慌张张地跑进一个农家院子，恐惧地躲在牛群里．一头牛好意地告诫他:当然，你可以在这里躲过猎狗．但你在这里不一定安全．因为如果有人经过这里，你就等于自投罗网．这时，主人进来抱怨牛饲料分布不好，走到草架上大声说：怎么做，只有这么一点草？牛栏垫的草还不到一半．当他在牛栏里走来走去检查草料时，他发现露出草料的鹿角被杀死了．
这个故事告诉我们，在逃避一种危险时，不要忽视另一种危险．在进行危机管理时，必须进行系统操作，绝不顾一失彼．只有这样，我们才能通过表面现象看到本质，创造性地解决问题，化害为利益．
危机的系统运行主要包括以下几点：
1． 冷对热，静制动：危机会使人焦虑或恐惧．因此，企业高层要冷对热，静制动，冷静，减轻员工的心理压力．
2． 统一观点，稳定立足点:快速统一企业内部观点，对危机有清醒的认识，从而稳定立足点，团结一致，共同敌人．
3． 组建团队，专项负责：一般来说，危机公关小组的组成直接由企业公关部成员和企业危机高级领导组成．这样，一方面是高效率的保证，另一方面是外部口径的保证，使公众能够信任企业处理危机的诚意．
4． 果断决策，快速实施：由于危机变化迅速，任何模糊的决策都会在危机决策的及时性要求和缺乏信息的情况下产生严重后果．因此，必须最大限度地集中决策资源，快速做出决策，系统部署，付诸实施．
5． 与外力合纵连横．危机来临时，要充分配合政府部门、行业协会、同行企业和新闻媒体，共同应对危机，增强公信力和影响力，同时人们拾柴火焰高．
6． 循序渐进，标本兼治:要真正彻底消除危机，需要及时准确地发现危机的症结，对症下药，寻求治本．如果只停留在治标阶段，前功尽弃，甚至造成新的危机．
198412月3日深夜，一股有毒气体从印度博帕尔的一个地下储罐中泄漏，覆盖周围25平方英里的土地．凌晨有1200人死亡，2万人中毒．这种毒气是美国联合碳化物公司印度分公司生产的印度农民和果农使用的杀虫剂的基本原料．记者、环境组织代表、政治家、毒气专家迅速介入灾难．关于博帕尔事故的报道在几个小时内出现在报纸的头版．
美国联合碳化物公司总部收到消息后，立即向世界各地的分公司发出指示，停止气体生产和运输，当天在康涅狄克总部举行新闻发布会，并派出一名医生和四名技术人员到印度调查事故原因．第二天，公司董事长沃伦·安德森冒着被捕的危险飞往印度进行第一手调查．
由于反应及时，联合碳化物公司逐步赢得了主动权．然而，由于缺乏系统的危机管理操作，碳化物公司的管理人员对记者的问题和猜测不一致．结果，许多记者开始猜测事故原因、工厂安全、致命化学品能否在人口密集地区生产、可能的大规模索赔、公司应承担的责任等．这些猜测作为头条新闻广为传播，使得联合碳化物公司付出了沉重的代价．
